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2009年6月2日 星期二

你很Google嗎 Google會怎麼做 先『自毀』,然後才能『再造』Google充分運用群眾的智慧,同時也尊重在群眾間的我們

在近一期的商業週刊中執行長聊天室單元裡『金惟純』談到的『你很Google嗎?』這個主題中,有很深的感觸,其中,金惟純先生談到『Google會怎麼做?』的作者『傑夫.賈維斯』( Jeff Jarvis )在前言的開場白中所提到的:幾乎沒有任何企業高階主管或機構團體,真正瞭解該如何在網路時代生存與狀大。除了Google這家公司。所以,面對現今所有挑戰,我們應該問一個問題:『Google會怎麼做?』無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府,甚至教育和宗教,這個問題的解答,可讓人在急劇變化的世界中,安然前進。

因為『傑夫.賈維斯』( Jeff Jarvis )他的論點中,每一個企業的生存之道,在某些程度上,必須要先解除機構原先賴以為生的模式,也就是要求企業要先『自毀』,然後才能『再造再造』。

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2008年的一份調查,房屋仲介商是最不受人信任的專業人才

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《Google會怎麼做?》作者傑夫‧賈維斯專訪

房屋仲介商根本不會把你當成朋友,而把你當成一個目標,」《蘋果橘子經濟學》(Freakonomics)的作者李維特(Steven D. Levitt)和杜柏納(Stephen J. Dubner)解釋

http://www.wretch.cc/blog/johnwu180

看了商業週刊執行長聊天室『金惟純』先生的這篇文章,讓我心中充滿對『Google會怎麼做?』這本書的好奇,也從書局中買回了這本書,利用幾天的時間,讀完『Google會怎麼做?』這本書,並且利用『傑夫.賈維斯』( Jeff Jarvis )在『Google會怎麼做?』所談論的成功法則來檢視自己的3014團隊,在代理『 MRET (molecular resonance effect technology)分子共振儀』的過程中所採用的策略以及方法,是否符合Google的開放式思維,在『Google會怎麼做?』的第二部『假如 Google統治了世界』的前言中,有提到的一個很重要的觀念:有兩種方法可以改善各產業的問題:改革舊有的公司機構,或是摧毀他們。有時候我們選擇其中一個方法來做,有時候則雙管其下。但無論如何,最聰明的方式,就是在那些小夥子從車庫(或是史丹福、哈佛的宿舍)冒出頭之前,自己設法毀掉過往的商業模式,不然他們會以他們的模式取代你。

期許台灣的經濟將因這群年輕人的努力而有一個好的開始。


Google給企業的創新課
經濟不確定的年代,企業優勝劣敗的規則在改變,如何才能成為掌握新規則的未來贏家?Google提供了關鍵解答!
Google 的創新法則教了我們許多事:給顧客控制權,讓顧客提供你資訊、指引你營運方向,新的顧客關係已經形成;創造開放式平台,有趣的顧客會帶來更多有趣的顧客,行銷要進化,先懂說真話,成長靠朋友不靠廣告,這些新行銷策略你非懂不可;善用社群力量,從中找出有用的小眾資訊,眾多小眾加總就成大眾,新的商業人脈經營法讓關係更透明、穩固;成立線上實驗室,新的商業流程不花錢也能創新,你要懂得擁抱禮物經濟;沒有比免費更具吸引力了,誰能想出不收錢又能賺大錢的新商業模式,就能成為新時代贏家……。創新典範Google的關鍵智慧,教大家開啟眾多新機會。

傑夫.賈維斯 著
傑夫.賈維斯(Jeff Jarvis)知名媒體人,同時也是網路評論家的賈維斯,個人部落格Buzzmachine.com在業界極具影響力,也備受推崇。他是倫敦《衛報》(Guardian)新媒體專欄作家、知名新聞聚合網站Daylife的編輯顧問和合夥人,也是多家媒體公司的顧問。賈維斯曾經擔任先進出版公司(Advance Publications)網路部門Advance.net的總裁和創意總監、《電視週刊》(TV Guide)與《時人》(People)的電視評論家、《紐約每日新聞報》週日版總編輯兼副社長,也是《舊金山觀察家報》(San Francisco Examiner)的專欄作家。他是《娛樂週刊》(Entertainment Weekly)的創辦人,也是創刊總編輯。2007、2008年連續兩年被世界經濟論壇選為「全球百大媒體領導人」之一。現任教於紐約市立大學新聞研究所,教授新媒體課程。

龐文真 譯
大中文系學士、密西根州大電訊傳播碩士,密西根州大大眾傳播博士班研究。曾任職於工研院電通所、愛爾得資訊、衛道科技等處,擔任專案經理、產品經理、網路行銷經理、新事業發展處副處長、協理。曾任《數位時代》主筆、執行副總編;《大小創意》智識研究部總監。處在新、舊媒體的交接上,關心新媒體之發展,不斷嘗試網路媒體,目前正往電子書產業移動中……。

林麗冠 譯
台大中文系學士,美國密蘇里大學新聞碩士,譯有《雪球─巴菲特傳》、《誰說人是理性的》、《漫步華爾街》(以上合譯)、《稱職主管16堂課》、《專案,就是要這樣管理》、《決策制定》、《廢墟中站起的巨人》、《我的神秘河流》、《在地的幸福經濟》等書。

Google會怎麼做?

What Would Google Do?

前言 不怕和過去不一樣

第一部Google法則

1.新關係:讓顧客變夥伴
給消費者控制權,大家就會去用 戴爾電腦從最爛到第一
最挑剔的顧客是企業的最佳朋友 最好的顧客就像你的事業夥伴一樣

2.新架構:建立更多連結,創造更多價值
連結改變一切 顧好本業,其他部分靠連結 加入網路 當平台 分散式思考

3.新的公開性:開明的自利
如果你不能被搜尋到,你就無法為人所知 人人需要Google神水
個人生活已公開化,做生意也是 顧客是你的廣告代理商

4.新社會:善用社群力量,借腦創新
優雅的組織

5.新的經濟:大量小眾經濟誕生
「小」是新的「大」 後稀少性經濟 擁抱禮物經濟
大眾市場已死,小眾市場萬歲 Google將一切商品化 歡迎來到Google經濟體

6.新的商業現實:收入可能從另一個門流進來
實體會拖垮一切 中間人沒落 免費是一種商業模式 想清楚你在哪一行

7.新態度:發現信任的價值
信任和控制是一種反向關係 相信消費者 仔細聆聽

8.新道德觀:透明化帶來良性對話
犯錯沒關係 活在beta中 誠實為上策 力求透明 協作共工 不做壞事

9.新的速度:走在顧客之前
答案在剎那間 即時報導 快閃族

10 新企業法則:創新是要務
別只看見搖錢樹 鼓勵創新、保護創新 簡化,再簡化 別擋路

第二部 如果Google統治這個世界

11.媒體業:擁抱連結經濟
Google時報:後報紙時代 Google好萊塢:開放的娛樂
Google出版社:為了救書,先殺紙本廣告業

12廣告業:關注使用者,其他一切隨之而來
現在,請欣賞Google的廣告

13 零售業:用顧客的知識創造價值
Google飲食店:建立在開放之上的商業 Google商店:建立在消費者之上的公司

14.公用事業:以便宜價格提供貼心服務
Google光電:Google會怎麼做 Google通訊:Google應該怎麼做

15.製造業:市場即對話
Google電話:從祕密協定到開放分享 Google可樂:消費者天堂

16.服務業:你的顧客就是你的品牌
Google航空:消費者的社交市場 Google房地產:資訊就是力量

17.金融業:成為公開透明的資金平台
Google資金:錢潮創造網絡 Google銀行:沒有中間人的消費市場

18.公共福利:分享資訊,人人受惠
聖Google醫院:人人都受益 Google互助保險:共同合作的事業

19公共機構:將禮物經濟轉型為禮物社會
Google大學:開放的教育 Google聯邦共和州:宅男的世界

20例外產業
公關和律師:絕望無救的行業 上帝和蘋果:在Google之外

第三部Google世代

21當Google改變世界

後記 持續對話(相約在網路上...)

前言

不怕和過去不一樣

幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體,真正了解該如何在網路時代生存與壯大。除了Google這家公司

所以,面對現今所有挑戰,我們應該問一個問題:「Google會怎麼做?」(What would Google Do? WWGD?)無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府,甚至教育和宗教,這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中,安然前進。

世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺,而且令人困惑。誰能想像得到,一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業;只要有相機和網路,年輕人也能擁有比有線電視頻道更廣大的觀眾;只要有鍵盤,人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司;即使是輟學生,也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則,而是遵行了新世界裡的新遊戲規則,例如:

.顧客是老大。顧客的聲音可以全球串聯,瞬間對大企業造成影響。

人人可以快速的發現同好、凝聚力量,或發現反對你的人

.大眾市場已死,被各式各樣的小眾市場取而代之。

.因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》( The Cluetrain Manifesto)一書指出,「市場即對話」(Markets are conversations.)。也就是說,任何組織最重要的技能不再是行銷,而是與消費者對話的能力。

.我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路,並不保證一定能賺錢

.讓顧客和你一起合作,不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務,這是現今市場上創造優勢的方法。

.今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值,只求網絡有最大的成長。

.擁有管道、人脈、產品,甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。

新眼光,看出新機會

Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量,倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界歷史上成長最快速的公司」。事實上,幾位有突破性作為的資本家或半資本家,如Facebook的創辦人馬克.薩克柏(Mark Zuckerberg)、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格.紐馬克(Craig Newmark)、維基百科(Wikipedia)共同創辦人吉米.威爾斯(Jimmy Wales)、亞馬遜網站(Amazon)的創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)、Digg網站的創辦人凱文.羅斯(Kevin Rose)等,他們都看見一個我們未曾看見的世界,於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理,但舊規則在這些新方法和新思考出現後已幾近崩解。

要面對這些改變,最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企業哲學,列出「十件Google相信的事」(10 things Google has found to be true)。這十條聰明的PowerPoint式條列項目,看來很像員工守則(當員工人數以每年50%的速度增加,的確需要條列式守則;Google員工數2007年僅一萬六千人,2008年已達兩萬人):「關注使用者,其他一切自然隨之而來..最好是把一件事做得非常好..快比慢好..不做壞事也能賺錢..資訊永遠搜不完..資訊需求無國界..」。這些簡單的信條很有用,卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。

我利用本書書名所問的問題,是想提醒讀者以新的角度思考,面對新的挑戰,以新的方法解決問題,看見新機會,並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用 Google看世界的方法來看整個世界,客觀分析和解構Google的成功,看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構和個人的職業生涯上。我們將逆向解構(reverse-engineer)Google;逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手,或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實上,你絕對需要這麼做。

Google是創新思維的典範,因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發現,2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71%,在英國則達87%。市調公司Attributor則指出,2008年Google併購網路廣告公司DoubleClick後,已控制了69%的網路廣告。IDC也指出,Google占有24%的網路廣告收入。在英國,2008年時Google 的廣告收入已超越英國最大的商業

電視公司ITV,據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。Google仍然在急劇成長:2007年間,Google的流量增加22.4%。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量(據估計應該超過百萬台),也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過,Google在1998年剛開始時標注了2,600萬個網頁,到2000年,可搜尋的網頁量已超過10億;2008年中,它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年,在全球百大品牌(Millward Brown BrandZ Top 100)排行榜上名列第一

相反的,雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司,現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運,只想著控制內容、控制通路,以為這樣就能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站,傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷,企圖吸引人上門,盡心盡力留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司

Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反,Google不是一個入口網站,而是一個網絡,一個平台。Google的思維是分散式的,以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上;2008年Google估計約有三分之一的營收(相當於200億美元)並非來自Google.com的頁面,而是其他網頁。比方說,在我的部落格Buzzmachine.com上,就有Google AdSense的廣告,GoogleAdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告,Google給我錢;透過搜尋,Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣告,Google的受益就愈大。因為Google知道我的網站在說些什麼,這些廣告更有關聯性、更有效,也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁,因為Google能幫我做到我想做的。

新作為,決勝新經濟

我也同時幫忙散布Google,除了在我的部落格網頁上放廣告,也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時,我同時也幫助Google了解那個頁面的相關性和它是否受歡迎,我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結,網路上每個人都能讓 Google變得更聰明,Google 在幫我們整理知識的同時,自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧,同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們(或者說是大部分的人,那些可惡的垃圾郵件製造者除外,不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼)。

Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中,僅對某些嗜好、資訊和地理環境感興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基匯聚而成的,而「小」是新的「大」。Google從不視自己為一個產品,它是一種服務,是一種平台,是一種可無限擴充人們能力的方法。

很難想像Google會衰敗,但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運(我已聽到許多Google內部人員反應,因為公司的規模過大,他們愈來愈難快速成事)。 Google有可能因為獨霸市場,而遭政府主管機關強行瓦解。2008年,美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案,評估Google 在廣告市場的獨占性(必須注意的是,Google是在雅虎、各家報社和廣告公司的默許下,才取得這樣的優勢)。Google可能因為成長到極限而無法再擴增,而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的資料而失去我們對它的信任,或因為我們太依賴它而開始收費(有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做),結果被我們唾棄。Google可能也會迷失,或把事情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了,Google執行長艾瑞克.施密特(Eric Schmidt)提醒全世界:「我們並非完美無缺。」

比速度,更要比思維

所以大家可別嘗試成為Google,也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則,或是科技、經營之道,而是要以Google的角度來審視世界,找到屬於你自己的世界觀,並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來,這不是一本談論Google的書,而是一本談論你的書。這本書是要講你周遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授,都應該時時問起:Google會怎麼做?

我會在本書接下來的篇章,協助你就你所處的世界,回答這個問題,從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後,我也會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構,分析各個範例,做為以不同角度來行動與思考的練習。最後,我會檢視「Google思維」(Googlethink)如何影響我們的生活及我們的下一代—Google 世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始,我們這群平民百姓在新的結構下突然可以控制一切,而權力的來源,正是Google給我們的。

內容連載

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§內文1

第6章
新的商業現實
實體會拖垮一切
實體的東西已經太上個世紀了。沒有人想要處理實體的東西。實體既不方便又昂貴,就像已過世的喜劇演員喬治‧卡林(Goerge Carlin)說的,如果你有東西,你需要有地方來擺這些東西。你要先購買原物料,來製造實體產品,再將這個東西打包,才能運送到別的地方。更別說,你還得付費找個倉庫來儲藏這些實體產品,一邊還得擔心這些東西會不會過時,會不會變成沒用的舊東西。任何人都可以逆向解構你的產品,做出和你相同的東西。或許你會辯稱,別人的東西絕對沒你的好,就像卡林曾說過,「你注意過嗎?別人的東西是狗屎,你的狗屎是東西?」但只要有競爭產品出來,你就得降價,以求能多賣些。實體產品令人痛苦,數位產品就不會如此麻煩。
自工業出現後,控制原物料及製造、行銷、運送等方法決定了各行業的本質。汽車製造商賣車、報社賣報紙、出版商賣書,他們的產品正代表(也限制)它們的身分。我們就是我們所製造的東西。
雜誌社賣什麼?當然是賣雜誌。別回答得這麼快!2008年,科技出版商國際數據集團(IDG Communications)的高階主管科林‧克勞福(Colin Crawford)表示,IDG不再是一家單純的出版公司。早在兩年前,IDG線上收入的成長超過紙本出版收入下滑的部分後,IDG的定位就已從紙本出版轉向數位出版。之後,克勞福在自己的部落格中寫道:他的團隊會聚焦在「顧客不斷改變的需求」,以及新的線上產品、手機產品和辦活動。他說,員工現在「已擺脫了紙本出版的負擔」。
紙本一直是出版公司的一個負擔。為紙本生產內容很貴,製作紙本很貴,運送紙本也很貴。紙本限制了內容長短,讓你無法給讀者他們想知道的全部內容。紙本會讓你錯過最好的出版時機,無法提供讀者最即時的資訊。紙本只能一體適用,不能為每位客人量身訂做,讀者也無法經由點選而了解更多。紙本不能搜尋,也不能轉寄,紙本沒法好好儲存。紙本必須砍樹製作,還要用很多能源。紙本看完必須回收,這真是件麻煩事。紙本爛透了,實體爛斃了!
誰還想要實體?連亞馬遜也不要!沒錯,貝佐斯當初創辦亞馬遜是為了賣實體的東西,像是書、電子產品、硬體……幾乎任何能運送的東西亞馬遜都賣。就像cragslist網站的紐馬克總被說成是往報業的心臟打進一根木樁,貝佐斯也常被指責為讓獨立書店倒閉、讓大型連鎖書店經營困難的元兇。但消費者去折扣高、使用方便、選擇性又多的亞馬遜,何過之有呢?
貝佐斯很懂得如何處理實體的東西。他把庫存盡量降低,等顧客下訂單再去準備貨品。他沒有店面、不用付租金,更不需雇用賣場人員。他沒有貨運公司,但由於亞馬遜的運送量大,他和貨運公司可談到最優惠的運費。也因為銷售量大,他和供應商談到最低的供貨價格。他把省下來的一部分錢用來提供顧客較低廉的價格,結果使他的銷售量又提高。亞馬遜的成功就是靠效率、數量、周轉快速和薄利多銷
我買了亞馬遜的股票,而且還長期持有,並不是因為貝佐斯創造出很棒的書店,而是因為他正在創造數位資產。他將他的數位零售服務賣給其他商家,給他們帶來網路顧客,有時還提供貨物管理和運送的服務,收取這些服務的費用。他同時也把亞馬遜的計算能力、儲存空間、資料庫、網購付費系統等電腦基礎設施出租,讓商家能以最低成本、用多少算多少的方式來租用。無數的小商家現在都使用亞馬遜的網路服務當作網購後台,以減少投資在電腦軟硬體的支出。亞馬遜也創造了隨傳隨用的人力外包平台,稱為「土客工人」(Mechanical Turk;「土客」這個名字來自1769年一部假的下棋機器,機器裡其實藏著一位下棋高手)。任何公司只要有重複性的工作,都可發包到這個平台,願意做的人就可賺錢,工資最低是一份工作賺一美分,例如請人辨識圖片中的地址,或將某些內容分類。這是一個很有彈性的人力市場。亞馬遜的這些服務,可協助人創業。為什麼一家書店要做這些事?因為如此一來,亞馬遜可將他的成本中心變成利潤中心。而且亞馬遜還比Google更早看到這個機會(Google後來才起而仿效)。

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貝佐斯不是在經營一家賣東西的公司;我認為他建立了一家販賣知識的公司。沒人比亞馬遜更了解消費者買了什麼東西;沃爾瑪不了解(對沃爾瑪來說,我們不過是沒名沒姓的大眾),信用卡公司也不了解(他們不一定知道我們在商店購物的細目)。但亞馬遜知道我們買了什麼,什麼時候買的,我們除了買這個,還另外買了哪些東西。亞馬遜會試著推銷一些東西給我們,看看哪些我們會買單。亞馬遜也因為太了解我們,所以知道用什麼方案能引誘我們買東西。它也有百萬筆使用者留下的評論和評價,這些真實的網友回應勝過任何消費者報告,比美國「消費者報導」(Comsumer Reports)更好。沒人比貝佐斯更了解網友買些什麼,處理實體商品雖然麻煩,但貝佐斯卻因而獲得寶貴的商業智慧。
亞馬遜也已經做好準備要轉移到數位內容的販售。它已經開始賣電子書,將內容傳送到電腦或它所推出的電子書閱讀器Kindle上。它賣音樂,同時也賣電影供我們下載到電視機。透過評論、搜尋書籍內容、自動推薦等等的創新,亞馬遜在內容事業上已建立了堅強的實力。許多人買東西前都會先到亞馬遜上查詢看看,這就是亞馬遜的品牌和價值。
貝佐斯建立了一個數位知識和服務的帝國。就像速食店從賣可樂賺的錢比賣起司漢堡還多、有些連鎖商店從店面房地產賺錢的比賣商品還多一樣,同樣的,貝佐斯也不靠販賣實體商品來賺錢。亞馬遜的價值和Google一樣都是來自它的智慧,以及在數位領域的實力
你賣的東西限制住你嗎?如果雜誌社不再認定自己是家雜誌社,如果書店可以變成販賣知識的企業,那你會是什麼?你真正的價值在哪?我打賭一定不是那些被你搬來搬去的商品。價值是來自於你的知識、你如何服務消費者,以及你如何預測消費者的需求,不是嗎?
中間人沒落
沒人喜歡中間人。嗯,除了我那非常好心的出版經紀人。當她讀這本書的企畫案,看到「中間人沒落」這章節時,她抗議:「這不是在說我嗎,傑夫?」對不起,真的是這樣。當我的經紀人賣這本書給出版社時,她也可以說是在賣她自己的人脈。
是的,她成功賣出我的書。沒有她,以及她和出版社的關係,不會有三家出版社看我的企畫案,然後互相競價,以致價格上揚(這過程還真有趣)。雖然出版經紀人比房地產經紀人拿的佣金百分比還高(高很多),但她為我多爭取到的版稅預付金,比她多拿到的佣金還高。她的公司也提供編輯、法務和行銷建議。我的經紀人讓市場更有效率,也增加我的價值。她也讓出版社更有效率,幫出版社在多如牛毛的書籍企畫和作家中選出好東西。
當我1990年代在媒體出版集團擔任網路主管時,我對於集團旗下一家出版社要上線,感到非常興奮,但我的大老闆要我別太興奮。他解釋,出版社和讀者沒有直接的關係(書店才有),也和作家沒有關係(經紀公司才有)。他說,出版社是個發行的行業,出版社只是個中間人。
現在科技和網路成熟,自行出版的公司如LuLu.com、Blurb.com,就像雨後春筍般冒出頭。這些網路公司讓使用者可自行設計、印刷、販售、和發行書籍,同時還保留了非常高的版稅給作者,最高可到80%,而主流出版社在精裝書上給作者的版稅率大約15%(經紀人還要從所有版稅中再抽走15%)。這些自行出版的書也能很方便的透過亞馬遜直接賣給讀者。當然,主流出版社強調,他們和書店有很好的關係,有助於賣書,和媒體有很好的關係,有助於宣傳,因此能賣出數倍於自行出版的書,也讓作者賺更多錢。就目前來說,他們是對的,這也是為什麼我一個網路人,會選擇以如此老掉牙的方式來出版這本書,因為這樣我的書和想法才能被推廣出去,同時我也能賺到更多錢。我的出版商的確有加值作用。在本書後面的章節,我將討論出版商如何順應Google時代,來改變他們做生意的方式和他們出版的書。
所有中間人而言,時間正在倒數計時中,他們的存在價值愈來愈低Google每做一次直接連結就有一位中間人的價值消失。你是中間人嗎?如果你的事業因網路而受損,而非受益,你很可能就是中間人。如果你讓市場更有效率,如果你能解決選擇太多和混亂所帶來的問題,同時還能增加價值,那你很棒。但即使你這麼棒,也可能有人會利用網路來取代你。如果你會賺錢是因為握有資源或關係而能告訴消費者怎麼做,如果你在一個封閉的行業,其中的資訊和選擇性都受限,價值也很低,那麼你去日無多。我在說哪些行業呢?汽車仲介、廣告代理、政府行政官僚、保險仲介、獵人頭公司、旅行社(喔,抱歉,旅行社早就差不多絕跡),還有房地產仲介

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網路討厭沒有效率,只要Google、亞馬遜、eBay、craigslist等網站將買家和賣家聚集、將需求與供給相連、將問題與答案配對、將女人和男人撮合,缺乏效率的現象就會被消弭。經濟學家烏瑪爾‧哈克在《哈佛商業評論》的部落格中寫到,經濟已從所有權和控制權集中的無效率市場,轉變成資訊公開、權力分散且具效率的市場。「以前競爭優勢的基礎在市場的無效率。要讓市場缺乏效率,最有效的方式就是故意隱匿資訊,這樣你就比桌子另一邊的人更有談判力量,」他解釋。新的成功之道卻正好相反:「解放資訊瓶頸,讓資訊流動。」換句話說,不要再靠干擾交易來賺錢。
想想我最討厭的例子:沒效率的房地產市場。房屋仲介商收6%佣金,但他們為你做的事很少。我討厭這些仲介,當然,他們也很恨我在部落格談到他們。全世界對房產仲介的看法都差不多。根據「英國新聞評論」(British Journalism Review)在2008年的一份調查,房屋仲介商是最不受人信任的專業人才,甚至比八卦報紙的記者還糟,只有10%的英國人信任他們。
但是房屋仲介根本不怕我(或網路),因為他們控制了資訊,他們擁有房屋業最後的法寶,也是最黑暗的封閉資訊:房屋物件管理系統(multiple- listing service,MLS)。如果你的房子沒有出現在房屋物件管理系統,買家不會知道你的房子要賣,其他仲介商當然也不能幫你賣。但是只有仲介商有權使用這個系統,我認為這根本就是以壟斷來限制交易,房地產仲介商卻大言不慚說這是服務。美國司法部曾針對此進行反托拉斯調查,並在2008年裁定全美房地產仲介協會(National Association of Realtors)要開放房屋物件管理系統給收取較低佣金的仲介。這項裁定算是消費者一次小小的勝利。
房屋仲介商說他們有評估房價的專業。但在美國,用Zillow.com網站就可根據周遭相對應房價,幫人算出自家的房價。Zillow網站還會比較系統的估價和真正賣出的房價之間的差異,追蹤系統的正確度。一個房屋仲介的專業差不多也就是這樣而已。
房屋仲介說他們會大力推銷你的房子,這更是一大笑話。他們以前會在星期天的報紙上刊登整版廣告,但這些廣告推銷房仲業者自己居多。房地產廣告和超市廣告一樣,只不過想用低價牛排或某棟很棒的房子吸引你上門。現在有了網路,房屋仲介商也愈來愈少在報紙上刊登廣告,為了省下廣告費,他們將待售的房子都放在自家網站,甚至是craigslist和Zillow房屋網,但他們卻沒將省下來的費用和賣房子的人分享。
房屋仲介商說他們也為購屋者提供專業服務,不僅僅只幫賣家而已。當我買房子時,我只能找仲介商幫忙,因為他們能讓我上房屋物件管理系統去挑選我喜歡的房子。房屋仲介商為我提供的真正服務是帶我到處看房子。
房屋仲介商根本不會把你當成朋友,而把你當成一個目標,」《蘋果橘子經濟學》(Freakonomics)的作者李維特(Steven D. Levitt)和杜柏納(Stephen J. Dubner)解釋。他們引用一份研究說明,房屋仲介在賣自己的房子時,會比幫客戶賣房子平均多賣10天,價格也比幫客戶賣的房子高出3%。兩位作者指出,對房屋仲介來說,把客戶的房子趕緊賣掉,即使少賺一點也無妨,這樣才有經濟效益。他們說,「房屋仲介最有利的武器,就是把資訊轉換成恐懼。」長遠看來,Zillow房屋網和其他網路服務將比房屋仲介更聰明。在網路上,更多的資訊代表更多的力量和價值。(本書後面篇章將提出取代房屋仲介商的可能做法。)
1990年代早期當我在報社工作時,我預測房屋仲介商將捨報紙而就網路。我勸報社乾脆也進入房仲業,這樣就可看到房屋物件管理系統內的資訊。我認為報紙並非出版業,應該是資訊業,而MLS是很重要的資訊來源。但我的老闆說,不,我們如果得罪房屋仲介商,就會損失來自房仲業的廣告收入。但是,報社本來就註定會流失這些廣告收入。
報業從來就不知道自己到底在哪個行業,也不知道他們真正的顧客是誰。他們以為自己是在賣房地產廣告,而不是替買賣房屋的人(也就是讀者)服務。報社甚至還不鼓勵賣家刊登房屋自售的廣告,因為房屋仲介商認為這些廣告會與他們競爭。如此維護房屋仲介商,卻不理會讀者,對報社沒好處,因為房仲業者根本不會回報報社的一片忠誠。報紙的分類廣告收入從2000年的196億美元降到2007年的142億美元(經通貨膨脹調整,此降幅等於40%)。如果報業能預見自己悲慘的未來,他們應該不會保護房仲業者,而將資訊開放給讀者。但這一切都太晚了。雖然房仲廣告曾經隨著房價上揚而增加,但房市的泡沫在 2008年破裂,報業的最後收入來源終於乾涸
房仲業和報業並非無效率市場上唯一的中間人。有線電視、電信公司、廣播電視、廣告代理、醫療業和政府等,本來都享有獨占、雙頭壟斷、寡頭壟斷、卡特爾、控制市場所帶來的特權,但現在一個個都遭逢網路資訊公開的正面挑戰。Google不是他們的競爭對手;Google是他們競爭對手手中的武器。

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4

免費是一種商業模式
沒有人能和免費競爭,免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙,商家要有錢才能行銷商品,才有顧客,也才能賣東西給顧客,為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務,絕對會有很多顧客不再上門,你也不可能和他們建立關係。為了賺錢是要花錢的
以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢,賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用,不是嗎?不見得。想想談到網絡的那一章,新的電話公司(Skype)、新的零售商(亞馬遜、eBay)、和新的分類廣告網站(craigslist)都不斷成長,但它們卻收費低廉,甚至是免費。
我已經把媒體在舊經濟的經營手法,罵得有些臭頭,但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用,而是讓那些想接觸閱聽人的商家來付費,也就是說,媒體向廣告主收費。這是為什麼我們能免費收看和收聽電視廣播,而報章雜誌也如此便宜的原因。高價位的雜誌每本約需4到5美元來生產和發行,為了招攬訂戶,另外需要花20到30美元來行銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費,幾乎等於免費。在此情況下,雜誌社對一個讀者第一年的投資實際上大約是50美元(如果讀者續訂的話,這項成本就會降低)。很明顯的,雜誌都是靠廣告這項「副業」賺錢,所賺的錢不僅用來彌補上述的成本,甚至還能獲得驚人的利潤。
Google和網路則是創造了更多靠「副業」賺錢的模式。基本原則就是,你不需要擁有某項資產,就能靠這項資產賺錢。Google並未擁有你所搜尋的內容。Google希望在線上提供免費的知識,這樣它就可以組織這些知識。1990年代後期我在一家雜誌社工作,Google的高階主管來找我,希望說服我把我們所有內容完全免費上線,而我們正是靠這些內容向讀者收費,不過Google將導引大批流量來搜尋我們的舊文章。Google還提出,希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告,這樣我們就能利用舊的內容來賺錢,而且Google還保證,賺的錢比舊文章檔案庫所收的費用還多。Google當時可能是對的,但我知道我根本不可能說服雜誌老闆,他們都太執著於利用自家的寶貴資產來賺錢,卻沒看到其他賺錢機會。在那時,出版商根本無法理解收費等於是將網友拒於門外,也等於斷送賣廣告和賣雜誌的機會,以及與讀者建立良好關係的機會。付費無法增加收入,卻會阻擋賺錢的機會。
《紐約時報》是在得到教訓之後,才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著於賣報紙和利用網路內容收取費用。要他們免費提供網路內容,實在辦不到。他們決定向讀者收費,但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容,絕不能影響廣告收入(例如,他們不想把廣告豐沛的旅遊內容放在收費之列,否則會失去讀者,也降低廣告收入),同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005年,NYTimes.com把專欄作家的內容和其他好料劃為收費範圍,每年收取49.95美元使用費,稱為「時報精選」(TimesSelect)服務。「時報精選」獲得22萬7000位讀者青睞(其中包含報紙訂戶和學生,他們可免費看時報精選的內容),據說每年帶進1000萬美元的收入。我從來不知道需要花多少錢來行銷才能得到這些付費讀者,財報上也沒列出「時報精選」的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫‧羅斯布李齊爾(Alan Rusbridger)在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片,並調侃說,「時報精選」的收入還不夠付大樓的瓦斯費。
2007 年《紐約時報》取消「時報精選」服務,讓所有內容完全免費,原因很簡單:第一,可增加網站的流量;取消付費後的幾個月,閱讀人數增加40%之譜。第二,因為讀者增加,《紐約時報》賺進更多廣告費。第三,開放後《紐約時報》得到Google神水之助,獲得更多連結和點選,結果帶來更多流量。最後,關掉收費機制之後,《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說,《紐約時報》把專欄作家關進收費牆內,給《衛報》製造了「大好機會」,因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者(《衛報》有三分之一讀者來自美國)。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處,重新贏回讀者。

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5

Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下部落格平台Blogger時,Google停止對該平台的服務收費,同時加上廣告。當 Google提供大量儲存空間的Gmail時,同樣也免費,並加上目標集中的廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。在美國只要撥打 1-800-GOOG-411免費電話,就可免費使用Google語音查詢服務(譯註:類似台灣的104查號台,打這支電話查詢電話號碼、地址或其他資訊,Google電腦會回覆)。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯幫我找個電話號碼,而且我查好電話號碼後,還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店,連告訴我們如何去到他店裡東西,都要收費一樣。
和廣告結合,Google行動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想像Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦資料庫(Google語音查詢服務後有「請在音響之後留下你的評論」或「請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評分」),Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。科技出版人提姆‧歐萊禮(Tim O’Reilly)在他的部落格中推測,Google此舉應是想在人們問問題時蒐集億萬人的聲音紋路。這樣一來,語音辨識就會更聰明,等到有一天手機和電腦能接收語音指令時,Google也準備好了。《連線》雜誌總編輯安德森估計,Google如果對語音查詢服務收費的話,2012年時應可賺到1.44億美元,但如果放棄這項收入,可靠語音行動裝置搜尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失,整個報業萎縮,但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者,而不是那些試圖保護舊收入和舊資產的人。透過提供免費語音查詢服務,Google使自己成為提供地方資訊的領先者,也讓公司進入正在爆炸性成長的行動領域。在CNBC電視頻道克萊默(Jim Cramer)的節目上,Google執行長艾力克‧施密特(Eric Schmidt)說,Google非常期待從行動電話服務上賺到比電腦更多的收入,因為行動電話可讓廣告更針對目標對象,而瞄準目標對象正式Google 的強處。
安德森同時也是《長尾理論》的作者,他下本要推出的書就是《免費》(Free),討論免費這種商業模式。他在《連線》雜誌上預先發表部分內容,提到萊恩航空(Ryanair)的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司,飛往歐洲各線的票價可以低到僅20美元,未來還希望讓人免費搭乘。這家航空公司為了節省成本,只走比較不熱門的機場,但票價這麼低,誰會抱怨呢?一旦你買了機票,他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費(美國航空也開始有類似的收費方式,但票價較高,服務卻不夠好)。萊恩航空也開始在機艙內放廣告(反正旅客哪兒也去不了,只能乖乖看廣告)。未來萊恩航空還會有機上賭博,這將可帶來一大財源。
過去數十年來,最受專業顧問喜愛的用語就是「零基預算」(zerobased budgeting),也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念,重新思考並重建企業。現在你真的可以從「零」開始:如果你的貨物成本是零會怎樣?如果你不收任何費用會如何?你的價值在哪裡?你的企業本質是什麼?你從免費商業模式學到了什麼?你應該如何賺錢?還有其他賺錢的副業嗎?你的企業或許能縮小規模、降低成本,卻提高利潤,或是利潤稍小、規模卻變大,在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何,你的企業一定會大不相同。Zillow房屋網的創辦人李奇‧伯頓(Rich Barton)在接受《紐約時報》訪問時說:「在網路上大家競相衝向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用,他一定會經營困難。」

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6

想清楚你在哪一行
Google到底在哪一行?當然是在搜尋事業,這也是我們會上Google的原因。不過,Google並沒有從授權搜尋引擎技術賺到錢。Google也身處服務業,提供我們各種網路服務,從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網絡、電話查詢服務、到影片散播,但Google 從不向我們收費。Google不在處理實體商品的行業,不需要搬有運無做買賣(但Google並未完全脫離實體的宰制,它還是必須購買許多電腦設備,同時還需花大筆經費在電力上)。Google並不是一種內容事業,除了讓人協作貢獻知識的Knol之外,Google既不生產也未控制任何原創的內容,而是組織網路上現有的內容(擁有內容,會讓Google與那些提供內容的網站產生競爭關係)。終極而言,Google是在做組織和知識的行業。Google比任何人都了解我們知道些什麼、我們想知道什麼、我們如何使用這些知識,但Google並未因此獲利。Google的獲利來自廣告,其廣告之所以如此成功,是因為Google精於搜尋,同時有太多人使用Google的服務,讓Google太了解我們,以致Google能提供非常準確有效的廣告。Google了解一切。
美國線上(AOL)認為自己是內容產業,這也是為什麼時代華納(Time Warner)這樣的內容公司會和AOL結合。其實AOL 屬於社群產業(在Facebook或MySpace出現很久之前,AOL的聊天室和論壇是網路的先鋒,也相當受歡迎),它也屬於服務業(在Gmail以前,AOL的電子郵件語音訊號「你收到信了!」可是處處可聞)。但AOL並沒有搞清楚,它到底在哪一行。
可憐的雅虎也是這樣,也認為自己在內容產業,這也是雅虎找來好萊塢高階主管泰利‧塞梅爾(Terry Semel)擔任執行長的原因。塞梅爾想把雅虎變成數位電影公司。但雅虎這個網路目錄服務先鋒,原本可早一步跨足網路搜尋,現在卻把搜尋大業交給 Google。雅虎原本也可成為搜尋廣告的領頭羊,現在也將此領導地位拱手讓給Google。雅虎到底在哪一行?雅虎似乎從未有明確的答案。
很多企業擔心無法從類比轉到數位、從實體轉到虛擬、從1.0轉到2.0。有些公司其實距離這樣的轉化很近,卻毫無知覺。柯達(Kodak)就是個典型案例,它說自己要從實體的底片事業轉為數位影像,從銷售產品轉變為服務業。如果柯達不被自己的實體事業所限制,早一點領悟到自己是在影像和記憶行業,它應該能擊敗雅虎,買下相片社群網站Flickr才對。現在當我想到圖像時,第一個出現腦海的品牌就是Flickr,有些人則可能想到Google的 Picassa。我也會想到我的諾基亞照相手機,但誰會想到柯達,或已在2008年停售的拍立得相機呢?沒有半個人。
航空公司是最終極的實體企業,載著實體的旅客和貨物飛往各地,過程中也燃燒掉大量的實體能源。但即使是航空公司也能變成一家倚重關係和知識的企業。有線電視應該繼續留在管理纜線的老行業,還是變為數位內容的集散主機?診所是在治療疾病,還是管理健康?保險公司是在為人分散風險,還是維護人身與產物的安全?超市是賣東西還是賣知識?餐廳是大家的廚房還是社交園地?在本書之後的篇章,我們將以全新的角度檢視這些產業。
你也該自問:我是在販賣知識,還是販賣資料?我是一家社群公司,還是一個平台、一個網絡?我的價值到底在哪裡?收入從何而來?要記住,價值和收入有可能來自不同地方;收入可能是從另外一個門流進來。
此時此刻,你應該好好認清自己。


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